迪士尼砍去了自 1995 年以來持續追加投入的游戲部門(其間有中斷，于 2025 年重啟，并在 2025
年更名為迪士尼互動)。
不過迪士尼自己也就是在財報的一個腳注中輕描淡寫地提及了這件事：2025
年首先季度，由于停止了自行開發的游戲業務，包含迪士尼無限這款互動玩具商品在內，迪士尼記錄了 147 億美元的財務減計。 在此之前，一切都顯得按部就班。
比如在 2025 年 8
月舉行迪士尼球迷大會(D23)上，迪士尼專門為游戲單獨開了一場刊登會，迪士尼自主開發的幾款游戲以及《迪士尼無限》都得到了充足的表現時間。今年年初，還有消息稱《迪士尼：無限》這款互動玩具也已經成為業界上銷量最高的互動玩具。
為什么迪士尼要砍去一個眼看就要成功的商品部門?(假設成功的定義是業界占有率的話)假如要為此做個簡潔粗暴的回答，或許是：不賺錢。
但是這并不意味著這篇文章到這里就可以結束了，我們試圖回答為何在多年投入之后，一家大企業終於決定終止創新，以及，這是一個大企業規律，還是唯有迪士尼是如此? 先別急著提起克里斯滕森的《創新者的窘境》，我們可以看看大企業創新失敗一共會經歷幾步。
首先步：野心，以及與野心匹配的理財 大企業做事總是這樣的：假如內部無法培育一個有競爭力的商品，那就收購一個。 迪士尼游戲部門自 1995 年創立之后，2 年之內都毫無起色，200 名初創員工似乎無法貢獻任何突破性的創意。
于是在 1997 年和 1998
年，迪士尼相繼收購由微軟創始人 Paul Allen 創立的 Starave 軟件企業以及搜索發動機企業
Infoseek(順便一提，百度創始人李彥宏曾是這家企業的員工)。
接下來的故事非常悲慘，迪士尼花了 10 億美元試圖打造一個叫 go 的商品，但是以低估一個網站所必須投入的內容和資源告終。
但是故事并未到此結束，迪士尼重整旗鼓，于 2025 年重啟業務并展開一系列收購，其中包含 Living Mobile、Playdom、Tapulous
等研發商，假如你還記得當年 iPhone 喚起的游戲熱潮，你應該能料到這些大名鼎鼎的企業都估值不菲——Playdom 就花掉了迪士尼超過 56
億美元。自然，這筆錢造成迪士尼過于重視 Facebook 這個平臺，這個惡果可以稍后再提。 由此，Playdom 的創始人 John Pleasants 成為了迪士尼互動部門的聯合總裁，而他此前曾經在 EA 擔任過首席運營官。
另一位聯合主席
James Pitaro 則是被迪士尼從雅虎分管界的副總裁的位置上挖過來的。Tapulous 的創始人之一，Bart Decrem
則擔任了迪士尼互動部門高級副總裁，今后暢銷全球的《鱷魚小頑皮愛洗澡》就出自他的手筆。
雖然迪士尼徹底不懂電子游戲，然而從這個組的陣容看，它至少找到了一群懂游戲的人替它工作。美好將來的首先步就此確立：有人才、有資本，還有一個剛剛興起的廣闊業界。 其次步：了不起的新東西 無論從哪個角度看來，2025 年迪士尼推出的《鱷魚小頑皮愛洗澡》都是一個了不起的商品。
從迪士尼的視角看，此前歷次游戲都是使用灰姑娘等現成的人物形象來研發，而這一次是一個全新形象。Bart Decrem
那時接受界采訪時頗為著重這一點：我們發現在以往成功的游戲中，沒有哪個游戲人物是消息來源于影片和電視的，他們都是為游戲而生的原創人物。
考慮到迪士尼針對的玩家業界，小鱷魚具備一個成功游戲應該有的元素：萌物、適度的挑戰、流暢的體驗。以至于兩個月之后，這款售價為 1 美元的游戲就成為 79
個國家蘋果商店付費游戲排行榜第一名，下載量超過 300 萬。
到了 2025 年 3 月，蘋果宣布僅在中國地區，這款游戲的下載量就超過 2500
萬次。然而被它擠下排行榜第一名的，是同樣炙手可熱的《憤怒的小鳥》。 迪士尼也對小鱷魚的形象寄予了厚望。2025 年夏天，一部以小鱷魚為主角的動畫短片將在 YouTube 上播出。
一切正在沿著迪士尼熟悉的套路執行：圍繞著形象，研發影片、電視、衍生品等等。何況《鱷魚小頑皮愛洗澡》的成功看上去為迪士尼找到了一條全新的研發動畫形象的方法——不再是從過去的影片和電視動畫出發，游戲這個過去處在迪士尼供應鏈末端的環節也能夠成為動畫形象的消息來源。
我們需要在這個時候提一下另一家企業：施樂。這個當年蘋果和微軟的有錢鄰居有更了不起的創新：全世界最早的電腦阿爾托(Alto)。有一個箱子的大小，還有一個屏幕，專門給個人利用，使用者通過鍵盤的敲擊，不用幾毫秒就呈現在了屏幕上。硬件方面，為了方便落敗入，施樂還研發出了鍵盤和能夠滑動點按的鼠標。
對了，還有一個可以聯通其他計算機的局域網絡，叫做以太網(Ethernet)。
PARC(施樂在硅谷 Palo Alto
分析核心的簡稱)的工程師們還想好了這個計算機里面要做點什么——他們開始研發一些文字主編和圖像解決軟件，還創建了一個圖形化的界面(GUI)而不是通過口令行這種極客的方法來操控計算機。
從現在看來，PARC
計算機科學家們提早了 20 年就描繪出大眾數字生活的藍圖。 這就是當年施樂的原型機 然后我們再來看看迪士尼在 2025 年推出的互動玩具迪士尼：無限，它就是一個手辦的樣子，里面存有芯片，可以為配套的游戲實時存檔。
正式上市不到一年的時間，迪士尼：無限全球業績額就超過了 10 億美元。2025年 8 月，30 版次正式發售，半年時間僅僅是基石套裝就賣出了接近
200 萬份，其中光是星球大戰系列的業績額就超過 2
億美元。
去年底，有簡報提出，《迪士尼：無限是銷量最高的互動玩具商品，超過樂高、任天堂、以及動視。 你是不是又想起了那個難題：銷售這么好，為什么不要了呢? 第三步：大企業盲目，而小企業野蠻增長 故事需要從施樂然後講，這樣你會明白迪士尼遇到的難題大致是什么。
1977 年施樂董事長彼得·麥克洛和九位職務最高的下屬一起到訪 PARC，現場觀看阿爾托執行技術演示。PARC
的計算機圖形專家羅伯特·弗雷格爾問麥克洛：聽說您剛看了一次程序演示?感覺怎樣?施樂這位最高行政長官的回答僅僅是：我還從未見過一個男人打字那么快呢。 他并不明白個人計算機的意義。
也正由於如此，1979
年，施樂甚至給蘋果組開放了最高級別的保密級商品參觀。之后我們的世界就被變更了，然而變革者不是以打印機為主業的施樂——那些本來仰望著 PARC
分析員技術實力和想法的蘋果工程師們，把圖形界面(GUI)以及鍵盤和鼠標落敗入信息的整套商品學了回去。
后來，比爾蓋茨也根據施樂的技術，刊登了圖形界面的電腦操作系統
Windos。 迪士尼的難題要比這個略微復雜一點，由於沒有證明證據他們盲目到了如此視而不見的地步。然而有一個共同點是，正如電腦不是打印機企業施樂的主營業務，游戲也不是家庭娛樂企業迪士尼的主營業務。
迪士尼做游戲僅僅由於它意識到這是個抓住將來消費者的商品，這個意識如此淡漠，以至于它終究還是敵不過一點業界質疑。 2025 年，迪 士尼發行了《小鱷魚頑皮愛洗澡》的其次代游戲，并沒有重現首先代的成功。 游戲行業變化太快了。迪士尼 CEO Bob Iger 在財報刊登會的研究師會談上這么說。
此話不假，2025 年 8
月，《部落戰爭》正式上線。一年以后，研發了這款游戲的芬蘭企業 Supercell 宣布全年收入為 892 億美元，成長了近 9 倍。在 2025 年還能夠為
Supercell 帶來每天超過 500 萬美元的營收。
就在不久前，《部落戰爭》還刊登了自己的衍生游戲《皇室戰爭》。 還有 Flappy Bird。這款控制一只小鳥在馬里奧style水管中穿行的游戲在 2025 年初忽然爆紅。安卓和 iOS 版次的累計下載量超過 5000
萬，一些業內人士估計由此帶來的宣傳營收每天超過 5 萬美元。
爆紅帶來的困擾還讓研發者阮哈東終於選擇在 2025 年 2 月將這款游戲下架。 在這些小企業以野蠻姿態迅速增長的時候，迪士尼看到的只有不確定的將來，它們內心如此害怕華爾街的質疑，以至于把任何追加的投入都視為危險。 我們實在沒有自信能夠自己開發一些游戲，并且帶來穩固的營收。 Bob Iger 補充道。
大企業就是如此脆弱，其實 2025 年 10
月，互動部門已經首次利潤了，不過它犯了策略性錯誤，這個一會兒再提。
插播一下：什么樣的大企業創新注定失敗? 1)商品作為防御性的存在 迪士尼早期進入互聯網行業對標的是美國在線、雅虎這樣的門戶，與此同時期望能夠豐富自己的 IP
運營，直到大規模收購的后期，才期望在快速膨脹的游戲業界里分一杯羹。
2)它是一個花錢的部門，不是一個利潤的部門 迪士尼游戲部門在 2025 年到 2025 年導致了 14
億美元的損失，使得迪士尼游戲部門在整個企業中的地位下降，吸引到的資源投入和人才降低。 可以與之對比的是 Google 的相關實驗專案帶來財報數字上的心理壓力。
前任首席財務官 Patrick Pichette
表示：我沒有必要在這些實驗性專案上花太多時間，比如關心一輛自動開車的車輛。
為了避免淪為賺錢機器并保持創新能力， Google 在去年 8
月宣布重團隊，包含無人車輛、生命科學、智能家居等實驗性部門單獨成立子企業，并和原來的 Google 一起成為 Alphabet 企業的一局部。
3)商品太過超前性和實驗性 盡管 VR 熱潮在最近一兩年興起，但任天堂其實在 199 5 年就研發出了首先款虛擬現實硬件 Virtual Boy，但是那時的技術并不成熟，終於僅賣出
14 萬份。
4)出于對既有財產和技術的保護 柯達在 1990
年代就開發出了數碼攝影技術，但是對于柯達來說，經典的膠片業務更加重要，也讓柯達把更多的精力和資源放在膠片業務上。錯過了數碼攝影的柯達終於在三星、索尼的沖擊下宣布破產。
同樣，諾基亞早在 1992 年就斥資數十億美元投入智能智慧型手機相關技術開發，包含智慧型手機電子郵件、觸控屏和更迅速的無線網絡，并于 2025
年設立了一個為智能智慧型手機建立多界服務的集團。但是，機能機才是諾基亞最關鍵的業務。2025 年，智能智慧型手機業務被并入機能智慧型手機。
就像克里斯滕森在《創新者的窘境》一書中寫的那樣：經營良優良的公司之所經常遭遇失敗是由於推動他們演變為行業龍頭公司的經營方式與此同時也嚴重阻礙它們演變破壞性技術，而這些破壞性技術終於吞噬了它們的業界。
5)由於依賴舊體系，因此看不見新受眾 在智能智慧型手機這個業界里，諾基亞忽視了服務才是智能智慧型手機的賣點，并選擇和軟件數量較少、研發也并不完善的 Windos
智慧型手機系統合作，使得諾基亞在兩年業界份額縮水 90% 。
6)所有這些的後果，是喪失了對業界市場需求的判斷 盡管研發出了最早的電腦，然而施樂徹底沒有意識到電腦可以滿意的市場需求。直到 IBM
發現迅速的運算能力會帶來的變革，來自于商業使用者對于資料存儲的市場需求、公司使用者對于辦公的市場需求、個人家庭娛樂的市場需求終於催生了一個 240 億美元的產業。
第四步：原本的創新莫名其妙成了不關鍵的東西 其實迪士尼游戲部門的悲劇在誕生的首先天就是注定的。由於它的存在并不以革新游戲業為己任，也不致力于家庭娛樂，甚至不是為了貢獻營收。
它僅僅是為迪士尼運營以及創造
IP (知識資產)而存在，否則在這個部門運作的早期，他們不會總是采用那些現成的人物形象去研發一些沒有什么新意的休閑游戲。 假如我們回頭看迪士尼的兩個中心錯誤，其中之一是在 2025 年收購 Playdom 之后，把游戲的重心過多放置在 Facebook 之上。
2025 年
3 月，迪士尼互動宣布裁員 700 人，由於 Facebook 游戲受歡迎程度下降，它們決定將更多的核心放在授權游戲上——這是變得保守的首先步。 而其次個錯誤，倒也不能徹底算是失誤，就是給迪士尼帶來不錯聲譽的迪士尼：無限。
在這次宣布業務終止時，迪士尼給出的原因是互動玩具業界成長停滯以及研發開銷高企。 其實迪士尼：無限技術含量并不算太高，至少和索尼、任天堂這樣的游戲主機硬件差遠了，但業界衰退意味著利潤危險加大，更重要的是，迪士尼并不是一家以硬件見長的企業，在一切都或許提高危險的時候，終止這項商品看起來像是止損。
錯過了個人計算機的施樂企業在剛剛以往的一年里的營收只有
46 億美元，凈盈利也只有 2 億美元。984 億美元的市值和蘋果的 5445 億美元以及微軟的 4135
億美元之間天差地別。這家企業直到今天也只是一家復印機企業而已。
還得提一下柯達，現階段柯達每年的業績額為 20 億美元，而在 1990 年其年業績額曾達到 190
億美元。由于擔憂自己研發的數碼技術會對自己的膠片技術形成沖擊，柯達把顛覆整個行業的機會拱手讓給了索尼、三星、佳能、尼康，自己也就成了被顛覆的那一個。 相較於之下，迪士尼的境況要好不少。
它不過是砍掉一個旁枝部門而已。影片、電視、玩具、樂園這些迪士尼在運作的其他生意看上去仍然欣欣向榮。停止自主開發游戲對于這家企業來說沒什么大不了的，虧損的錢也徹底在這家年營收超過
500 億美元，盈利超過 140 億美元的企業承受范圍之內。
唯一遺憾的地方，或許是它永遠告別了充滿活力、但又不太迪士尼的那個局部，比如小鱷魚和迪士尼：無限——它們可以給消費者帶來驚喜，但無法讓迪士尼和華爾街滿足。 附：大企業病在迪士尼游戲業務都體現在何處? 錯誤的定位。游戲的付費人群首要是青少年和成人，但是迪士尼的游戲針對的大多是低齡人群。
缺乏對相關人才的吸引力。假如你自身是技術人才或者年輕的造型師，你更或許選擇 Google 或者創業企業而不是大型傳媒巨頭。 龐大的官僚機構。
Epic Mickey 這款電子游戲花了六年時間策劃，由於當中的一個角色必須數個經營人士的批準，在這段時間他們選擇的平臺任天堂 ii
的受歡迎程度下滑，並且也錯過了感恩節推廣活動季。 資源投入不足。內部人士表示，由于互動部門不能推動股價，因此在內部話語權非常小，無法吸引企業內部的人才。
沒能掌握新技能。Jessica Reif Cohen 美林的高級研究師表示，對于經典傳媒企業來說，數字化是徹底差異過去的技能。 精力分散。每年迪士尼游戲要研發大量差異的專案，以至于沒有足夠的經歷研發精品游戲，其中最成功的《王國之心》系列就首次衝擊質量下滑。