有這樣一群農夫，他們千山萬水、千辛萬激戰嚴寒、斗酷暑，花了很大的力氣去外地墾荒，然后什麼也不顧，以為種子播種下去，天然就會有收獲，然后又扛著鋤頭上路，去開闢一片新的荒漠，如此往復，隨處修地球，結局往往得不償失，事倍功半。更令人不能思議的是，大家都覺得這樣做法是有效、可行的，甚至以為誰開墾的荒漠越多，誰就能本地主。你會覺得現實世界中不會存在如此可愛的農夫，但實質上，在家紡這個產業中這樣的做法比比皆是。
跑馬圈地，家紡企業何必圈不住？
眾多的家紡企業在不停進行大肆的招商事件，在全國范圍內構建的品牌專賣連鎖網絡，根本上都是縣一級的市場商務區，能見到大大小小家紡企業扎堆開專賣店的場合，不過由于經營程度參差不齊，互相競爭等的來由，無視了市場的實質需要場合，導致很多開張沒多久的家紡專賣店關門倒閉，即便向羅萊這樣的領先品牌也在浩劫逃，在華南一些區域市場遇到敦克爾克大撤離；還有一些控制維護欠妥的家紡品牌，終端流失率甚至到達了40。讓人深思熟慮的是，面臨這樣的市場流失，不少廠家還是不遺余力地開展大肆的招商任務，期待拉進來的新加盟商取代流失的經銷商，就這樣一茬接一茬，造成眾多家紡品牌在一定區域客戶反復耗損，無法牟取連通博傳票續不亂的市場收益和身份。
跑馬圈地，如何圈住地？
事實上，純真的圈地運動，既缺乏專業含量，又很輕易被競爭敵手復制，造成前期市場的投入得不償失。解決的設法，即是把開墾下來的荒漠，不光僅變成良田，還要變成實其實在的農牧場。
品質是要害
為什麼某些品牌在廣通知求上提出生涯點睛品，而實質上大部門是南通疊石橋的大道貨，品牌形象往往與產物質量產生顯著落差，即便白娘子長得再漂亮，花費者也不會把她娶回家，終究家紡產物不只要中看還要中用。產物品質即是品牌的第一張臉，對中小型家紡企業來說，更是如此，在沒有大肆品牌宣揚的場合下，這即是唯一的一張臉，花費者的眼睛是雪亮的，質量這一關過不去，哪怕有100通博不出金0個終端在販售你的家紡產物，終極得到的仍是義無反顧的退貨和訴苦。
控制是條件
目前大部門家紡企業，對于經銷商和終端的管控根本上處在放蕩自流的狀態。除了會要求加盟商不停進貨壓貨以外，對經銷商的進銷存、客戶控制幾乎不顧不問，甚至應用每年的販售旺季，將個人的積壓品遷移到經銷商的庫存，對終端的實質販售場合，什麼產物暢銷，什麼產物滯銷，也沒有領會的統計解析，導致生產、方案、備貨、配發貨、物流、倉儲帶來了一系列疑問，暢銷產物則成為了滯銷品。
而在其他產業全面采用的ERP體制，或者終端POS體制等有效的控制實施器具，在家紡企業中卻很少采用，這能夠是一個亟待解決的疑問，沒有高速有效的控制體制支持，圈下來的中段也只能最后變成墓地。
誠信是基本
只要仔細觀測一下，那些對花費者和經銷商允諾或許根本做到位的家紡企業，通常終端的流失率也較低。
目前欠好的做法是以次充好，為了實現銷量的增加，對主顧和代辦商允諾往往只停留在手機、文件中，而在行運過程中往往用積壓產物或者老款產物看成新產物進行販售。把對經銷商的廣告支持和政策返利看成吸收加盟商的一種策略，結局在首批進貨了結后，先前一切的允諾要麼不實行，要麼進行調換，導致一些改行作家紡的經銷商怨聲載道，才發明家紡廠家這麼不講規程，下一年度這些加盟商還會和你配合嗎？
因此而導致的負面效應，致使某些家紡企業一年當中在一個縣級市場換了3波經銷商，如此和稀泥、搗漿糊，怎能把市場做好？
圈心是本性
每一個終端，每一個專賣店實質上不光僅是一個陳設產物的地方，更是創造品牌的依據地，在你的依據地內可否把花費者吸收、鎖定并維護好，圈住花費者的心才幹做到基業常青。鞏固人心就是鞏固市場，因此簡樸的終端生動化已經遠遠達不到這樣一個目標，只有構建花費者可感知的終端方可實現。
比如紫羅蘭家紡，盡管在規模財力方面，比他強盛的敵手許多，但他們卻變更了傳統的依靠廣告拉動、促銷推進的經營模式。率先在終端構建360°全方向體會路程。對終通博優惠端的視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺進行全方面的設計和安排。在視覺層面上應用紫羅蘭LOGO在終端營造浪漫溫馨的私密花圃；聽覺上播放悠揚悅耳的薩克斯管弦樂；嗅覺上應用花卉的芬芳讓人感覺沁人心脾；味覺上花費者可品嘗到來自意大利的甜點；觸覺感受上為花費者提供了暢快的搖椅，使花費者感到到這兒即是個家，愿意多呆一會兒，間接提升了買入成交的時機。
在販售體會方面，突出紫羅蘭100萬針的繡花工藝，一旁的放大鏡作為終端的體會道具，使花費者親身鑒定它的優異品質。對花費者來說不光牟取了個人想要的商品，更體會到一種氣氛，加之紫羅蘭導購員細心的辦事，牟取良好的口碑效應便順理成章。當花費者再次花費時，他會抉擇通博不出款哪一家呢？誰率先將終端店面向體會型過渡，誰將把握家紡市場的前程。
