多元化戰略的成敗在中國家電業爭辯由來已久，獨特是近幾年著名的家電企業的多元化戰略的布局都已根本成型，連一直宣稱要走技術化途徑的格力，其小家電業務也悄然開端行運，多元化好像已成中國家電業團體戰略模式。然而，一直以來，對于中國家電業來說，多元化戰略是一把雙刃劍，即帶來收益也帶來了危害。獨特是跨國公司的經歷通知人們GE不是多元化的理由，然而筆者以為，與外國企業比擬，中國家電企業的多元化存在著目的差異、根基差異、企業本事差異等諸多不同。中娘家電業多元化戰略名貿實易，因此，衡量中國家電企業多元化戰略是否勝利，并不可套用國外的尺度，而應區別看待。
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中國企業面對所有制疑問，而外國企業沒有這一困擾。諸多中國企業出生之初就沒有清楚的產權，團體所有制的制度決擇了其成長壯大后企業家的自己功勞與公有產權之間的矛盾會逐步激化，因此，很多中國企業實施多元化戰略或多品通 博 優惠牌戰略都是為了規避產權矛盾或者遷移財產。而外國企業純真但願拓展經營領域，牟取通博直播新的商務時機，比如1981年韋爾奇上臺伊始就提到：前程商戰的贏家，是那些或許參加到真正有出路的產業，且在人事精簡、本錢管理、產物與辦事質量、環球化經營等各方面都數一數二的企業。因此對于中國企業而言，通過多元化實現了產權遷移或者規避、含糊了產權疑問就意味著多元化戰略已經勝利，而對于外國企業而言，只有實現多個業務板塊長遠、不亂的盈利和成長才算到達多元化的目標。
此外，中國企業受到執政機構陰礙較大，商而優則仕是很多中國企業家的前程成長途徑之一。因此，場所執政機構的政績工程也成為本地企業的成長要素，許多多元化項目標上馬并非源于市場需要而是政治需求。而外國企業面對執政機構的包袱較小，依照市場需要和潛力布局多元化戰略，具有更強的性命力。
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多元化戰略是陪伴著物質從傳統行業向新興行業遷移的過程顯露的，西方這一過程連續了200年，而中國卻將這一過程縮減在十幾年的時間里辦妥，這一時間的不同導致了中外多元化實施的根基差異。
以GE為例，作為一家佔有125年古史，生產從燈泡到飛機引擎到情景喜劇《六人行》的巨型實業公司，在韋爾奇之前，它已佔有六任領導者。事實上，每人都是其地點時代最優秀的經理人——通用的偉大是具有持續性和累積性的。對于大多數創業未滿十年的中國企業，僅看到韋爾奇在已往10年的成果，并直接克隆其多元化及產融交融的格式，不光有盲人摸象之嫌，更會因受控制水準制約娛樂城評價導致失控。
而中國的企通博娛樂城現金板業，在第一代企業家的領導下就經驗創業、成熟、多元化、國際化的多個成長階段，大多數家電企業是80年月革新開放后突起的，成立十余年就開端實施多元化戰略，以百億財產就開展如此會合激烈的組織調換，終極實現的結局肯定是小而全小而散的企業格局。
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通過對GE的觀測，發明它在集團的層次上是多元化的，而它的子公司倒是技術化的，即它是集團公司的多元化與子公司的技術化相交融的模式。由於不論奈何多元化，終極總要在一個一個的具體產業內佔領競爭優勢，而這種競爭優勢實在即是技術本事。這也就意味著，多元化并不排擠技術化，多元化恰好是技術化為根基的沒有較強的技術化經營本事，多元化經營也不能能搞好。
而縱觀中國企業多元化戰略，即沒有在主營業務上形成壓倒性的競爭優勢，也沒有在子公司上充裕實施技術化經營。目前中國大型的家電企業大多數形成了母集團→子集團→子公司→多層競爭體系的組織，在這種組織體系下，每一個戰略單位都是多元化的成長方式，而差異的公司又存在差異的業務板塊，比如空調公司大多數涵蓋家用空協調商用空調；而在公司內，產物上也同樣在做多元化，比如彩電企業大多數也在展開機頂盒、商務顯示等多個業務板塊。這種多元化方式，不只在業務板塊過于散開並且板塊設計存在內部競爭，內耗嚴重。導致企業無法會合優勢物質牟取單一領域的競爭優勢，終極導致其多個多元化業務單位失敗。
